Å ansette annerledes

For en stund siden skulle jeg ansette en ny medarbeider. Vedkommende virket veldig motivert, hadde erfaringen og virket å være svært selvstendig i sin tidligere stilling. Hun hadde takket ja til stillingen, og en kort stund etterpå skulle vi signere kontrakten. Da gikk det plutselig veldig galt. Alt fordi jeg ikke forstod at jeg måtte ansette henne annerledes. Annerledes enn slik jeg ansatte andre.  

Da det hele gikk åt skogen

En søndagskveld fikk jeg en epost. Der stod det at den nyansatte ville trekke seg grunnet dårlig informasjon og oppfølging før kontraktsmøtet. Vedkommende hadde ikke tillitt til oss som arbeidsgiver, det til tross for at vi hadde hatt god kommunikasjon både før og etter intervjuene. Hun hadde til og med fått utvidet frist for å svare. I det stille hadde det likevel vokst frem en uuttalt usikkerhet hos henne, som dessverre ikke ble formidlet videre. Like før kontraktsmøte ble det brudd, og selv om det i ettertid kanskje var like greit, så burde det vært unngått. 

Hvorfor gikk det galt? 

Det kan være mange grunner til at slike prosesser feiler. Noen ganger er det ulike forventninger. Andre ganger er det personer som ikke passer inn eller som ikke har den riktige kulturen for den arbeidsplassen en skal starte i. Kanskje var ikke motivasjonen så stor for selve stillingen? I dette tilfellet, var det nok jeg som leder som feilet på en rekke punkt. Mye av det handlet om kommunikasjon. 

Nå skal det sies at vedkommende hadde noen urealistiske forventinger til sin kommende arbeidsgiver. Forventinger som ikke var skapt av oss som arbeidsgiver. Det å avklare dette, eller å ha en forventningsavklaring, er helt nødvendig å gjennomføre før en ansetter. Det kunne kanskje redusert de skyhøye forventningene. Kanskje hadde det også dratt vedkommende inn i realitetene i stillingen, og ut fra ens selvskapte forventninger. Det var det første jeg skulle gjort. 

Det andre jeg burde gjort, var å ha klare svar til alle spørsmål og formidlet dem til henne, helst før hun selv hadde stilt dem. For selv om mye var usikkert den gangen grunnet en pandemi, så hadde vi noen ting vi kunne ha formidlet klart og tydelig. Kanskje kunne det gitt trygghet i hennes situasjon. 

Til sist, burde jeg ha gjort en grundigere referansesjekk før vi valgte akkurat denne kandidaten. For det viste seg etter hvert at dette var en person som en ville måtte bruke mye tid på å følge opp. Det er ikke i seg selv noe negativt. Mange av mine beste medarbeidere har måttet ha nøye oppfølging over lengre tid i oppstarten, men har etter hvert blitt dyktige og selvdrevne kollegaer. Poenget er at en må vite det på forhånd. En må være bevisst på det når en planlegger opplæring og oppfølging for sin nytilsatte. For så lenge en er i forkant i oppfølgingen, vil en kunne skape en trygghet som gjør at personen vil kunne tørre å ta mer ansvar selv. Da gjør en seg selv, og den nyansatte, en enorm tjeneste som begge kan dra fordeler av i lang tid. 

Hva kan en lære av en slik hendelse? 

Det er mye lærdom i de tingene jeg burde ha gjort i dette tilfellet. Samtidig kan en også lære noe om sin egen arbeidsplass og dens kultur. For det kollegafellesskapet jeg var en del av var bygget på mennesker med stor selvstendighet, arbeidskapasitet og selvtillit. For en nyansatt å møte den kulturen fra dag én kan være krevende, særlig når du ikke besitter disse egenskapene selv. Da blir det enda viktigere å ha en strategi for hvordan en følger opp nye tilskudd i kollegafellesskapet. Det gjelder særlig for dem som kan være usikre, men som har et skjult potensiale som du gjerne vil være med å utvikle.

En annerledes kollega som vi gikk glipp av

Jeg gikk trolig glipp av en slik kollega den gangen. En som jeg så et potensiale i, men som verken jeg eller andre har fått utvikle enda. Det vil alltid sitte igjen som et stort tap for meg og fremtidige arbeidsgivere. Der vi skulle ha dyrket frem potensiale ved å gi denne personen trygghet og god oppfølging, skapte vi i stedet mer utrygghet ved å ikke skape trygghet fra dag én. Det vil ta lang tid å jobbe seg ut ifra denne utryggheten, og det spørs om en fremtidig arbeidsgiver vil kunne se potensiale bak den voksende skyen av utrygghet. 

Det rammer ikke bare oss og fremtidige arbeidsgivere. Men det rammer aller mest denne personen som kunne fått selvtillit og utviklet potensialet sitt, men som i stedet må jobbe videre med den innestengte utryggheten. 

Det er kostnaden av å ikke ansette annerledes. 

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut /  Endre )

Google-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google konto. Logg ut /  Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut /  Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut /  Endre )

Kobler til %s